In den Neunzigern passierte in deutschen Unternehmen etwas, das kaum jemand freiwillig mitgemacht hätte. Ein Softwarehaus aus Walldorf verkaufte den Vorständen eine Idee, die sich ungefähr so anhörte: Ihr habt fünftausend verschiedene Arten, wie eine Rechnung durch euer Haus läuft. Fünftausend Wege, wie eine Bestellung erfasst, ein Lieferschein gebucht, ein Mitarbeiter angelegt wird. Jede Abteilung ihre eigene. Jeder erfahrene Sachbearbeiter seine eigene. Und ab jetzt gibt es nur noch einen.
Das war das Angebot. Es war kein besonders freundliches Angebot. SAP kam nicht ins Haus und fragte, wie ihr gerne arbeiten würdet, um das dann abzubilden. SAP kam ins Haus und sagte: So wird gearbeitet. Das ist der Prozess. Übernehmt ihn, und ihr werdet schneller, konsistenter, nachvollziehbarer. Oder behaltet eure fünftausend Wege — und bleibt, wo ihr seid.
Die Leute, die die Arbeit tatsächlich machten, hassten es. Und zwar nicht ein bisschen.
Sie hassten es, weil jeder von ihnen einen guten Grund hatte, es anders zu machen. Der Sachbearbeiter, der seit zwanzig Jahren wusste, dass dieser Kunde diese Sonderbehandlung braucht. Die Buchhalterin, deren Weg durch die Zahlen schneller war als alles, was das System vorsah — für sie. Die Ausnahme, die in ihrem Kopf perfekt funktionierte und die das System nicht kannte. Sie alle hatten recht. Und sie mussten es trotzdem aufgeben.
Es dauerte Jahre. Einführungsprojekte, die sich über Quartale zogen, Berater, die teurer waren als die Software, Belegschaften, die auf stur schalteten. Es war teuer, es war zäh, und es fühlte sich für die meisten Beteiligten wie ein Rückschritt an — man ersetzte die eigene, elegante, über Jahre verfeinerte Arbeitsweise durch ein starres Formular, das ein Programmierer entworfen hatte, der die Arbeit nie gemacht hatte.
Und dann gewann es trotzdem.
Warum es gewann
Nicht, weil die Software so gut war. In den ersten Jahren war sie das oft gar nicht. Es gewann, weil ein Prozess, den tausend Leute gleich machen, etwas kann, das fünftausend geniale Einzellösungen nie können: Er ist übergebbar. Er ist prüfbar. Er ist reproduzierbar. Er überlebt den Sachbearbeiter, der in Rente geht. Er lässt sich messen, und was sich messen lässt, lässt sich verbessern.
Die fünftausend Wege waren jeder für sich vielleicht besser. Aber zusammen waren sie ein Haus ohne Grundriss. Niemand konnte sagen, wie lange irgendetwas dauerte, woran es klemmte, was es kostete — weil jeder es anders machte und niemand es gleich machte. Der Preis der individuellen Eleganz war die kollektive Blindheit.
SAP nahm die Eleganz weg und gab die Sicht zurück. Das war der Handel. Und rückblickend war es der richtige — nicht, weil die Einzelnen falsch lagen, sondern weil ein Unternehmen keine Sammlung von fünftausend brillanten Einzelkämpfern ist. Es ist ein System, und ein System braucht Struktur, keine Virtuosität.
»Der Preis der individuellen Eleganz war die kollektive Blindheit.«
Und was hat das mit einer Kanzlei zu tun?
Alles. Denn eine Kanzlei ist der letzte Ort, an dem die fünftausend Wege noch als Tugend gelten.
Fragt zehn Anwälte, wie sie einen Fall aufnehmen, und ihr bekommt zehn Antworten. Fragt sie, wie sie eine Frist notieren, wie sie einen Schriftsatz aufbauen, wie sie ein Mandantengespräch dokumentieren, und ihr bekommt zehn weitere. Jede davon ist verteidigt mit derselben Inbrunst wie der SAP-Widerstand der Neunziger: Das ist meine Methode. Sie funktioniert. Ich mache das seit Jahren so.
Und wie beim Sachbearbeiter damals: Es stimmt oft sogar. Die Methode funktioniert. Für den einen, der sie im Kopf hat.
Der juristische Beruf ist geradezu darauf gebaut, den klügsten Menschen im Raum zu belohnen. Man wird trainiert, jede Regel zu hinterfragen, jede Struktur zu prüfen, jede Vorgabe erst mal in Prozente zu zerlegen — zu neunzig Prozent stimmt das, aber die zehn Prozent… Man wird dafür bezahlt, die Ausnahme zu sehen, die alle anderen übersehen. Das ist die Kompetenz. Das ist der ganze Beruf.
Nur macht genau diese Kompetenz einen zum denkbar schlechtesten Kandidaten für einen Prozess, den man nicht selbst erfunden hat.
Der Widerstand ist die interessante Frage
Hier lohnt es sich, ehrlich zu sein — auch mit sich selbst. Wenn ein erfahrener Anwalt eine standardisierte Vorgehensweise ablehnt, ist die Begründung fast immer dieselbe: Qualität. Ein Formular kann meinen Fall nicht erfassen. Jeder Fall ist anders. Struktur ist etwas für Sachbearbeiter, nicht für Juristen.
Manchmal ist das wahr. Oft ist es etwas anderes, das sich als Qualitätsanspruch verkleidet. Es ist die Weigerung, eine Struktur zu übernehmen, die man nicht selbst gebaut hat. Es ist der Stolz des Virtuosen, dem man zumutet, nach Noten zu spielen. Und es ist — das ist der unbequeme Teil — die Angst, dass die eigene, über Jahre kultivierte Methode sich als das herausstellt, was sie beim Sachbearbeiter der Neunziger war: nicht schlechter als der Prozess, aber eben auch nicht besser. Nur eigener.
Das ist keine Anklage. Der Widerstand ist vollkommen menschlich, und er kommt fast immer von den Fähigsten, nicht von den Faulsten. Aber er ist die interessante Frage dieser Reihe, nicht die Struktur selbst. Denn während die Branche darüber streitet, ob Prozess unter der Würde des Juristen sei, verschiebt sich der Boden.
Was SAP für die Rechnung war, kommt jetzt für die Rechtsberatung. Nicht als eine Software, die man kauft und einführt. Sondern als eine Frage, die man irgendwann nicht mehr wegdiskutieren kann: Wollt ihr schneller, konsistenter und nachvollziehbarer arbeiten — oder wollt ihr eure fünftausend Wege behalten?
Die Neunziger haben diese Frage schon einmal beantwortet. Für eine ganze Wirtschaft. Gegen erbitterten, kompetenten, gut begründeten Widerstand.
Es ist nicht ausgemacht, dass die Antwort diesmal anders ausfällt.
Geschrieben von Marcus Greinke, Mitgründer von Mila. Diese Reihe erscheint donnerstags.